On peut lire sur www.manager-go.com que le contrôle de gestion est ” le garant de la bonne santé de la structure en s’assurant que les ressources sont employées efficacement. Il intervient également pour fournir les outils qui vont servir aux décideurs pour suivre l’impact de leurs actions. Celles-ci résultant de décisions de portées stratégiques et tactiques”.
Il existe plusieurs définitions du contrôle de gestion, mais au quotidien c’est : quelles décisions prendre pour la bonne marche de l’entreprise aujourd’hui et demain. En gestion, c’est une discipline transversale, et très orientée métier , en support aux grandes fonctions dirigeantes de l’entreprise (marketing, commerce, achats, Système d’Information (SI), Ressource Humaine (RH), production, Finance…) tant au niveau opérationnel que stratégique. Cette transversalité vient d’un besoin crucial de compréhension globale du business de l’entreprise tant en interne qu’au niveau externe avec des approches de benchmark et d’intelligence économique. Comment je performe par rapport à mes concurrents, comment évolue mon secteur, quels phénomènes sont susceptibles de m’influencer aujourd’hui et demain, quelles mesures prendre au final ?
En matière de vocabulaire, quand on parle de contrôle de gestion, on entend très souvent des expressions comme :
Cela regroupe tous les aspects du contrôle de gestion liés à la production de manière générale c’est-à-dire les coûts et tous les aspects liés à la productivité tels que l’utilisation de la matière (pertes, rebus…), de la main d’œuvre (affectation du personnel, la gestion de pic et des creux d’activité) et des machines (évaluation de la charge et adaptation de la machine de production) ;
Cela regroupe tous les aspects liés au chiffre d’affaires et aux charges commerciales, en particulier leur répartition géographique, temporelle, par produits, sous-produits… On intègre souvent les frais commerciaux liés au déplacement de commerciaux à l’entretien du réseau commercial et dans certains cas tout cela est croisé avec les coûts de production pour analyser les marges. Au final c’est tout ce qui tourne autour des performances des activités commerciales ;
D’un développement plus récent le contrôle de gestion RH s’articule autour du contrôle de la masse salariale et de l’évaluation de ressources humaines à disposition de l’entreprise pour mieux se projeter. On y aborde aussi l’absentéisme et ses causes à travers divers axe d’analyses. La notion-phare dans ce domaine est l’équivalent temps plein (ETP). A une échelle globale, il s’agit de voir combien de personnes on a à temps plein à un moment X en se disant qu’une personne à 70% équivaut à « 0.7 personne » (ETP). On peut croiser cela avec les charges salariales. C’est très complexe dans la pratique, car on peut intégrer les notions de congés, d’absences, de chiffre d’affaires, de bénéfice etc. ;
Les services ont des particularités qui font qu’ils ont un modèle économique singulier : Ils sont immatériels car intangibles, indivisibles car les processus de fabrication et de consommation sont confondus, variables car ils dépendent des circonstances dans lesquelles la prestation est faite. Il y a plusieurs problématiques liées à la gestion de l’offre et de la demande pour monétiser au meilleur prix la prestation car les coûts sont en majorité fixes et peu variables. Un vol avec 60 personnes à bord revient quasiment au même coût qu’avec 100 personnes. Il vaut peut -être mieux baisser les prix quelques jours avant le départ si le vol n’est pas plein. En amont on peut fixer au départ un prix élevé pour atteindre rapidement le point mort et après jouer avec les opportunités du marché pour faire des bénéfices. Il n’y a pas de règles fixes mais des approche managériales que chacun utilise à souhait en fonction de l’environnement. On parle souvent de Yield Management, Early Bird… Le contrôle gestion des services visent à évaluer les performances des entreprise de services en tenant compte de ces spécificités et à faire des recommandation ;
On parle souvent de gestion Budgétaire pour parler du suivi des performances de l’entreprise en fonction des prévisions qui ont été faites en amont. La notion de Budget elle-même est assez vaste et chaque entreprise fait des hypothèses combinées en fonction des aléas et des opportunités qui s’offrent à elle. L’intérêt est de savoir où on en est par rapport à nos prévisions, où est-ce qu’on se dirige, pourquoi, quand, comment, quoi, afin de prendre de décisions qui vont avec. Le budget n’a cependant pas la même place et la même conception dans le pilotage pour toutes les entreprises. Chacun lui donne la place qu’il pense être la meilleure. Certains parlent même de « no budget » pour fortement nuancer la place classique du budget dans le pilotage en le décrivant comme un outil de planification et de suivi rigide conduisant à des dérives.
D’autres parleront de contrôle de gestion financier pour le suivi de certains indicateurs financiers de pilotage, de contrôle de gestion international pour traiter des aspects de performance liées au change, à la monnaie, aux opérations à l’international et etc.
Le contrôle de gestion ainsi présenté peut paraître intrusif par rapport aux différents domaines fonctionnels de l’entreprise mais il ne se substitue pas au métier et à la technique mais est plutôt au cœur la compréhension de la performance et de son pilotage à travers la définition d’indicateur et de leur suivi. Pour cela il a besoin de comprendre le métier.
Par ailleurs chaque entreprise à la latitude d’organiser son système de contrôle de gestion en fonction de ses objectifs, de sa taille, de la complexité de son business et de la place qu’elle donne au contrôle de gestion dans son organigramme et son développement. On peut ainsi avoir dans un groupe (entreprise) des centaines de contrôleurs de gestion qui s’occupent chacun de sujets très pointus afin de faire des retours plus précis et pertinents. A contrario dans une entreprise de même taille le nombre peut être nettement inférieur ou supérieur. Dans le même temps il peut y avoir une profusion d’intituler de poste (contrôleur de gestion de projet, contrôleur de gestion paie, contrôleur de gestion sociale,…) mais d’une entreprise à l’autre on ne met pas le même sens. Les barrières ne sont pas très étanches et laissent un peu de liberté.
Au quotidien pour faire du contrôle de gestion on utilise des tableaux de bord (Dashboard) et du reporting. C’est deux notions différentes mais pour lesquelles la confusion est vite arrivée :
Le concept de tableau de bord peut faire référence à la boussole. Il donne un état synthétique de la situation de l’entreprise au travers d’indicateurs appelée KPI (Key Performance Indicators). C’est un ensemble d’indicateur clés pour le pilotage d’une branche d’activité d’une fonction de l’entreprise ou de l’entreprise dans sa globalité. Ces indicateurs sont censés renvoyer une image fidèle de l’état de santé du périmètre analytique concerné dans une approche tendancielle. On parle de tableau de bord opérationnel pour le pilotage quotidien et de tableau de bord stratégique pour une perspective long terme. En matière de forme et d’approche analytique on distingue plusieurs méthodes et modèles d’élaboration de tableau de bord telles que la méthode des Balanced Scorecard de Robert Kaplan et David Norton, la méthode Gimsi de Alain Fernandez, la méthode Ovar de HEC, la méthode Cockpit de Patrick Georges.
Littéralement, faire du reporting c’est fournir un compte rendu. Son sens en contrôle de gestion est quasiment le même. C’est faire un bilan sur une partie de l’activité de l’entreprise. C’est présenter des informations concernant l’entreprise sur divers points (Production,commerce,financier…) à un moment donné. Combien à t-on produit, vendu, consommé de matière, stocké de matière. Ces chiffres sont présentés et analysés souvent sur plusieurs axes : temps, géographie, individus, entités, etc. C’est un suivi plus fin de l’activité avec des chiffres en masse dans lesquelles on peut aller chercher des incohérences, retrouver des explications à certaines situation etc.
Pour résumer, le tableau de bord est synthétique et plutôt tendanciel alors que reporting lui est plus détaillé et photographique. Reporting permet de mieux expliquer le tableau de bord et creuser plus en profondeur.
Au-delà de tous ses aspects techniques il est important de rappeler que le contrôle de gestion englobe des aspects humains très fort tant dans la définition des indicateurs que dans la mise en œuvre de recommandations. Comment les indicateurs sont perçus par les principaux acteurs, quels risques de conflits, quelle adhésion globale vis-à-vis des actions d’amélioration à mettre en place.
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